如何做好一个产品经理

　　成为好的产品经理的途径很多，有些途径比其他途径更有利。毕竟，到达那里很重要，但是你必须有责任心，最重要的是您要做的事情以及如何做。
 

　　在技​​术公司中，产品管理是直接控制范围最窄且影响力管理范围最广的领域。您的工作是召集各种各样的人一起执行，但您没有太多的正式权限。如果您不从事技术工作，则可能不熟悉产品经理(PM)的角色。作为一名PM，您负责许多不同的事情，包括：
 

　　A、与设计师和工程师一起建筑产品
 

　　B、通过产品营销定义定位，定价和上市策略
 

　　C、推动需求产生团队的领导
 

　　D、通过品牌营销团队在分析师和媒体中提高产品意识
 

　　E、与销售团队提供季度间的商业成果
 

　　F、确保现有客户对客户成功和支持团队感到满意
 

　　G、从本质上讲，您与公司中的每个职能部门进行交互，但是没有一个部门向您报告。
 

　　在一个由500人组成的典型软件公司中，可能会有20位产品经理。因此，即使您负责“所有产品管理”，您也需要500名员工中的480名员工，而他们中没有一个“为您工作”，以执行您的战略和愿景。
 

　　这就是为什么我认为产品管理是成为CEO的绝佳训练场的原因。PM角色的本质要求建立成功的执行官所需的技能。
 

一、为您的团队和公司创建引人注目的愿景
 

　　任何产品经理首席执行官的首要职责是使公司与愿景保持一致，并帮助每位员工“看到未来”，从而使他们能够成功地使未来成为现实。
 

　　您越能清晰地描绘出该愿景，就可以更有效地利用组织的智力和创造力来实现它-而不是成为“老板”并且必须微观管理运营计划的每个细节。产品经理不断与设计和工程部门的同事沟通战略远景，优秀的项目经理可以将远景变为现实，而无需规定如何实现。
 

　　我最喜欢的例子之一是我在Salesforce工作的时间。同事Adam Torman希望简化用户个人资料，在他看来这已经变得不必要地复杂了。为了激励设计和工程团队，他想用更现实，更切实的术语描述问题。
 

　　因此，他打印出了用户配置文件所需的所有屏幕和相关数据，并将其粘贴在墙上以供工程团队查看，并说明了这相当于我们大楼总部的多个故事。Adam不再需要在每个细节上指导他的工程同事-他们已经将任务内部化，可以将自己的想法摆在桌面上，以实现目标。
 

　　这是任何产品经理首席执行官的首要责任。
 

二、做出艰难的投资决策
 

　　一旦制定了愿景，您作为产品经理首席执行官的角色就是确定公司应将有限的资源，时间和资金集中在哪里。
 

　　您需要确保员工具有可以自行做出权衡决策的环境，并且可以根据公司战略快速运作。这也与消除执行公司愿景中的障碍有关。优先级是产品管理的核心。
 

　　我们回去了，通过搁置其他项目进一步增加了投资，并在9个月内交付了功能集。这些功能有助于在未来几年中从战略上使公司脱颖而出。
 

　　我们之所以取得这一成绩，仅是因为我们遵循了产品经理首席执行官的领导，做出了艰难的权衡和投资决策。
 

三、在30天和3年级别之间导航
 

　　作为产品经理首席执行官，我最喜欢的部分之一是在30天的时间范围和三年的时间范围之间转换的智力挑战。您需要确保公司按照其每月和季度目标执行，并具有流程和分析功能以识别问题并纠正问题。
 

　　同时，您需要使业务与正确的行业趋势保持一致，以便捕获新的增长来源。
 

　　PM以类似的方式必须在多种思维方式之间转换。这项工作的关键要求是每天与工程团队见面，并在产品成形时审查产品的最新细节。仅仅几个小时后，您可能会就未来一年或更长时间的新产品概念集思广益。
 

　　多年观点和产品最细微差别之间切换的能力。很少有CEO能够像乔布斯(Jobs)在1997年重返苹果后那样深刻地改变过公司的发展道路。他具有“洞察未来”的能力，并把苹果定位为不仅改变个人计算机，而且改变移动设备，音乐和娱乐和电视。
 

　　为了补充大局观，乔布斯还狂热于消费者体验的细微但重要的要素，直到产品的包装。1984年，他亲自参与了Macintosh盒的颜色和设计的选择，后来帮助设计了iPod和iPhone的独特包装。
 

　　没有任何产品细节对他来说太重要了，这种关注程度有助于激发并灌输对当今苹果文化和成功至关重要的设计重点。
 

　　不是每个人都可以(或者应该)是史蒂夫·乔布斯。成功执行高管或产品经理首席执行官的方法有很多，而达到目标的方法也很多。但是在当今世界，公司必须对技术和市场的变化做出快速响应，领导者需要使员工能够以对公司有利的方式自主做出决策。