产品经理如何进行产品组合管理

　　产品管理可能很困难，但是当您扩展到不止一个产品时，产品组合管理是在多个产品之间进行优先级排序，确保将资源分配给正确的产品以及准备好新产品思路的重要工具：成长。
 

　　无论您是在一家规模不大但正在成长的公司中，还是在一家大型成熟企业中，您都将趋向于现状。按照目前的模式，很容易陷入困境，因此，将注意力集中在既定的摇钱树产品上，对其他产品不利。但这会给您的公司带来厄运，如果该产品正在下降，您正在鞭打一匹老马并让它吞噬公司中的所有资源。而且您越大，这越有可能成为现实。
 

　　因此，必须始终以客观的方式考虑投资组合中的每种产品，这首先要诚实评估每种产品的现状。
 

　　映射您的产品组合
 

　　产品组合管理首先要通过绘制所有产品的图表来使其变得清晰，所以您知道每个产品所处的阶段。无论您将其称为“产品生命周期”，“阶段关口”还是“探索，利用，持续，退休”，它都是将您的所有产品分为几类，以便您可以与同类产品进行比较，并确保它们获得适当的资源投资水平。
 

　　产品组合管理生命周期

　　大多数产品遵循自然的生命周期，从引入到成长，一直到(非常长的)持续成熟期，然后不可避免的是日落期的减少。
 

　　简介
 

　　最初有一个想法。所有新产品都在这里生活，您在这里探索新的想法并专注于客户开发，以了解哪些想法可能真正有价值。
 

　　将其进一步分为两组可能很有价值。首先，是新产品创意 –您只专注于客户研究。然后，一旦您确认了客户问题，就进行产品测试 -在此开始构建MVP(或RAT)，以便为这些问题测试解决方案并找到适合产品/市场的产品。
 

　　增长
 

　　一旦达到产品/市场的要求，就该加速该产品的增长了，只有到现在，您才需要投入大量资金，分配营销资源并开始建立规模和业务计划。
 

　　成熟度
 

　　成熟度完全取决于维持已建立的业务，因此重点再次转移到优化和寻找规模和运营效率上。
 

　　下降
 

　　最终所有产品开始下降。达到这个目标可能要花几天时间，而要花费几年时间，就没有硬性规定，如果您的工作做对了，您可以延长这一期限，但最终会到来。关键是要有足够多的新产品创意流于背后，以至于您破坏自己(而不是让竞争对手或新进入者这样做)，并足够早地意识到这一点，以便您可以开始将资源重新分配给将产品降级为您正在增长的产品之一。在下沉的船上重新布置躺椅毫无意义……
 

　　这不是一个线性过程
 

　　重要的是要记住，产品组合管理不是线性过程。并非每种产品都会在整个生命周期中走完整个旅程，它们可能会在旅程中的任何时刻失败并退出。
 

　　这不是步骤，而是思维定势
 

　　生命周期中有多少步骤都没有关系，只是您以产品组合管理术语来考虑产品。在您的过程中拥有更多的步骤可以允许更精细的阶段门，最重要的是，可以进行更精细的资源分配。
 

　　在Telenor(挪威国家电信公司，在12个国家/地区拥有30,000多名员工)，他们采取5个步骤，涵盖从新产品构想到已建立的业务的所有步骤。他们也有非常有趣的名字，有助于激发人们对此过程的兴趣：

 

　　产品生命周期过程分为6个步骤：

　　为什么产品组合管理如此重要
 

　　它鼓励新思想。在第一阶段，会有很多失败的想法–没关系。通过分阶段分配资源，可以确保只有经过验证的想法才能从研究发展到产品开发，并且只有经过验证的产品才能进入增长和营销阶段。
 

　　它专注于学习。早期阶段仅应根据所获得的知识来衡量。只有在您将产品投放市场并获得吸引力后，您才考虑衡量收入和用户。
 

　　在每个阶段中，您学习的所有内容–每个假设，每个失败的主意，每个测试都应存储在中央数据库中。这使其他产品经理可以访问您来之不易的知识-跳板他们进行下一步学习，以使他们更好地开发自己的产品。
 

　　它释放了资源。因为产品创意不需要开发人员，但不断发展的产品则需要开发人员。而且，在某个时候，可以重新分配下降的产品所使用的资源，以确保下一个大创意的发展。只需在适当的时间和地点分配资源-如果您仍在验证问题，则不需要市场营销。
 

　　它降低了每个阶段的风险。就像风险投资机构一样，您永远不会预先投资所有内容，而只是投资达到下一阶段，回答下一个问题或验证下一个假设所需的想法或产品。
 

　　这是对您的策略的明智检查。在针对该产品组合管理生命周期映射所有产品和想法之后，您将快速查看您是否在流程的前端花费了足够的时间和资源-生成新的想法和新产品。您的执行符合您的策略吗?
 

　　探索和利用的思维方式之间存在着内在的张力。大多数组织和产品团队都善于利用已知的产品，市场和业务模型，但是探索新机会的方法却截然不同，这就是为什么为组织中的后者留出空间如此重要的原因。
 

　　产品组合治理
 

　　当然，要监督此过程，并确保成功的构想获得所需的资金和资源，您需要某种形式的治理。
 

　　现在我知道，当我们听到治理一词时，我们都会感到恐惧。我们所有人都在想象一堆坐在会议室桌子旁的西装，检查他们的电子表格并讨论我们的想法，因为传统上，这些决定完全是根据业务计划制定的。但是我们都知道，只是为了获得所需的投资而制定了这些业务计划，然后就忘记了何时新想法不可避免地无法兑现其承诺。在许多组织中，这就是产品板和传统产品组合监督失败的原因。
 

　　因此，无论您称其为投资委员会，创新委员会还是产品委员会，都需要一些关键条件，以使产品组合管理监督取得成功。
 

　　团队 –为了在此过程中产生必要的跨职能支持，理事会不仅要有产品，用户体验和工程方面的代表，还要有销售，市场和支持方面的代表。因此，它可以做出有效的决策，也需要高级代表(理想情况下是CEO)。
 

　　为了专注于经过验证的知识并消除监督过程中的意见和偏见，产品委员会的决策必须以知识为基础，并与阶段流程挂钩。他们的决定不是关于他们是否喜欢这个想法的，而是关于这个想法是否已经积累了足够的客户验证，可以进入下一阶段。
 

　　问问题，不提供答案。产品委员会无法决定要建造什么，告诉团队如何建造它，也不能通过提供答案来证明自己是最聪明的。他们并没有消除单个产品团队的自主权。产品委员会的工作是确保这些团队朝着正确的方向前进，提出正确的问题，并在他们开发产品创意时坚持使用客户开发方法。
 

　　但是产品委员会不仅在那里进行资源分配。
 

　　组织一致性
 

　　理事会也是确保团队之间保持一致的好方法。德国的邢人有一个奇妙的概念Auftragsklärung，这是他们如何宣传，讨论和监督其产品创意的模板。每个团队都会准备这张巨大的海报，以宣传他们的资源，在学习新事物和挑战自己的假设时保持不变，定期向彼此展示，然后将其张贴在办公室中，以便路人可以了解每个人在做什么一眼。
 

　　机构知识
 

　　作为协调角色的一部分，理事会还是机构知识(即思想和研究的数据库)的维护者，不仅要确保组织从可行的和不可行的系统中学习，而且还要从中学习记录和传播该知识也传回组织。在没有新产品构想，假设或测试被记录下来供其他人学习之前，还没有完成。
 

　　产品组合管理：大规模成功
 

　　大规模成功需要在产品开发的各个不同阶段(从仅研究到高增长的营销和扩展)对各种产品进行有效的资源分配，因此建立产品组织以适应这种变化并确保您花时间探索新产品非常重要。开发您现有产品的机会。
 

　　采用基于产品生命周期并立足于客户发展的产品组合管理方法，可以使您以整体方式考虑产品组合中的所有产品。这意味着您可以专注于了解客户，平衡探索和利用思维方式，以及将资源部署到最需要的地方。